世界最大的香辛料油树脂、天然色素、精油等产品的生产商和销售商馨赛德（Synthite），在全球市场占30%份额，提供500多种不同品类与规格的纯植物萃取的原料，业务遍布75个国家和地区。
集团公司于1972年由企业家 C.V. Jacob 创立，2010年走向国际，在中国和美国设立分公司。2012年在新疆试营运首个海外辣椒红生产基地，2019年在山东德州设厂，主要生产辣椒红、辣椒油树脂等产品。
在集团公司常务董事 Dr. Viju Jacob 和联合常务董事 Aju Jacob 的领导下，公司取得了更加蓬勃的发展。公司第三代领导人已经加入董事会并且在各个业务领域做出了贡献，其中 Jacob Ninan 作为集团公司董事会成员，也是馨赛德中国区的董事，负责集团公司在中国区的运营。
作为馨赛德集团中国区的总经理，Sreekumar Methil（斯瑞库玛）对于中国企业的运营拥有非常丰富的经验。
“馨赛德以合理的成本生产，实际满足客户的期待，提供市场上最高质量的产品。
馨赛德集团有几个特点。第一，是我们的人道主义价值观；其次，我们在生产流程、运营效率和生产得率都非常出色。我们所做的事大部分都涵盖一段很长时期。这些对馨赛德来说都是最重要的。然后就是附加技术，我们确保产品中没有任何污染以及非天然物质，在世界各地都采取最高的标准。我们在任何地方的工厂，都能调整到这样的水平。这是基本要求，我认为这是我们跟中国其他大规模生产商的区别。”
挑战中探索挺进迈向成功
斯瑞库玛在馨赛德任职8年，在中国工作则已有25个年头。
“我在1998年到中国，先后在三家公司任职。在这之前，我是一名机械工程师，专业在供暖、通风和空调方面。在馨赛德的职务和我之前所处理的产品组合、客户群完全不同，是全新的一个思考模式。我认为如果加入公司，我可以做很多事情。作为来自我的家乡印度喀拉拉邦的一家企业，在语言方面，我也能很好地沟通，我的中国经验也足够支持公司克服现有的障碍。”
谈及馨赛德在中国这些年的发展，斯瑞库玛坦言也曾经历过“水土不服”，在做出调整之后，终在市场稳占一席之地。
“馨赛德在2012年在中国成立，我是在2014年加入公司的。从2012年到2016年的时候，基于一些外在因素，我们确实面临过一些挣扎。2016年之后，我们采取了措施修正了所面对的问题，也把工厂从新疆迁移到山东德州。自此之后，我们取得传统定义上的成功，发展非常顺利。业务至今已增长到3亿人民币，目前，我们的出口业务也有所增长。那么，下一步是什么？这是作为企业领袖和管理层都会问的问题。我们计划进一步巩固核心产品，即扩大核心产品的产能。一般情况，这将使得我们的收入在五年内翻倍。与此同时，添加与出口市场相关的其他产品组合。基于我们在印度的经验，我们在国内出口市场拥有先发优势。”
而这几年面对的最大挑战，莫过于新冠肺炎疫情。不过，馨赛德自有其应对策略。
“事实上，不仅是我们，对大多数中国人来说，最大的挑战之一是新冠疫情封城期间。那两、三年真的非常困难。
我们都被困在印度，管理层无法到中国，我们不得不创造并顺应形势，除了被隔离在工厂的操作人员，大多数人都居家办公。我们运用Teams和Zoom等有效的工具，每天联系，把摄像机固定在生产关键点。这本来就是两地公司的标准操作程序，只是运用得更多罢了。我们就像到现场一样，能够直观正在发生的事并及时修正。当地团队在科技以及日常工作方面需要很多手把手的协助，身在印度的我们不间断地给予协助。当然，我们花了很多时间，每天从早上6点开始、晚上9点结束，中国办公结束，印度才能结束，日程真的非常繁忙。”
并非纸上谈兵的中国经验
外国企业要立足中国，关键在于因地制宜。
“长久以来，挑战一直都是来自中国国内。在中国，人们必须理解并规避，不可能正面冲撞。基本上，你需要得到政府的支持，进而得到一些相应的优惠政策，这对于外资企业在中国的发展是十分重要的。
这些挑战是存在的，如何应对和克服，需要很多努力，不仅是在业务上，还要取得政府、地方政府等的支持、安排。我们很幸运地可以在德州做到。当地政府作为我们携手合作的伙伴，帮助我们在当地发展。所以在接下来的四、五年，我认为要达到我们预期的数字，不会有什么问题。”
瞄准庞大市场的潜在商机的企业家多不胜数，但要取得成功，借鉴斯瑞库玛的中国经验才是关键。
“全世界认为中国是庞大市场，这是毫无疑问的。但那些人真的为进军中国做好准备了吗？
中国做生意的方式，和全世界大多数国家不同。所以在决定投资或到中国之前，你必须认真思考并做好调查工作，并不仅是雇人做市场分析，不，那是行不通的，你必须理解真实状况。
所以有时候，印度或其他地区的人们认为可以像在印度那样运作，他们会说：‘噢，在印度是这样，为什么在中国不是？’
我的建议是：在到中国投资之前，一定要做好功课。有很多方法可以做到这一点，但最好的方法是你亲身到这里找出答案。
还有，当你在拟定你的商业计划时，需要理解在中国这样的一个巨大的市场，竞争是十分激烈的，不应当将利润作为第一考虑要素，而是应当关注市场占有率，只有在顺利进入市场的前提下，才能更加快速地谋求发展，这使得一些初步进入中国市场的外资企业在最初的阶段很难立刻实现盈利，这一点对于投资者是十分重要的，也是他们需要清晰的认知到的。
管理策略依循核心价值
“可持续发展”是21世纪所有企业，所必须贯彻实践的目标。对作为世界顶级的食品配料供应商的馨赛德而言，尤其至关紧要。
“作为农业原料企业，我们非常重视可持续性发展，自始至终都将之视为我们的主要愿景之一。我们的四大愿景支柱，其中一项便是可持续发展以及可持续增长。因此，无论我们做什么，都会关注到农民层面的后向一体化，所以也制定了一些计划以确保项目均能有系统地完成。”
作为世界级食品配料供应商，馨赛德除了依托于高端生产科技，也仰赖紧密合作的农民，因此公司积极为农民提供技术支持甚至教育扶助，以提高对原材料的质量管控。
“如果从下游看我们的供应链，80%到90%来自原材料，那是由农民种植并出售给我们的，从辣椒、胡椒、生姜到大蒜等。每一季，我们对彼此的了解都会加深，我们都手把手教他们，让他们一年比一年好。这个过程不是一朝一夕的，或许有某些事情，是他们不愿意做的，譬如你告诉他们别用农药，他们可能不愿意改变，因为那个方法花的钱最少。你必须慢慢教育他们并让他们为产品产生更多价值，这是缓慢而稳定的过程。在过去十年，在所有产线上，都有人跟我们持续合作，而且至少合作四到五年。”
敏捷管理模式，一直也是馨赛德强调的核心。
在斯瑞库玛看来，敏捷的领导力是什么？为何在业务领域格外重要？
“后新冠疫情时代彻底改变了我们对商业的思考模式。我们曾经习惯固定在早上9点到办公室、在办公室的有限空间工作。这些在过去三年全都被抛诸脑后。这教会了我们，更灵活地运用你的人力资源，任何事情都可以得到处理。所以在家里工作，在我们的组织里已经不是一件很不正常的事情。我们至少有20%的员工居家办公。
另一方面，无论你在中国的什么地方，唯一能与中国制造商竞争的方法在于你是否能快速行动。因此，反应的敏捷性、快速性，产品周转的快速性，都必须是双倍的速度。如果你想在中国生产任何东西、想参与竞争，这是优先事项。最基本的是当客户询问时，我们必须在24小时内做出回应，必须开始下一步的工作、开始生产，在三到七天内运送产品。这是我们必须推出产品的速度，是可以在市场生存的唯一方法。这就是我对敏捷管理的想法。” 他举实例侃侃而谈，并非仅着眼于冰冷数字，而是从合作伙伴、从员工、从客户角度出发。
一切，均以人为本。
鸣谢以下合作伙伴：
“作为馨赛德的战略合作伙伴，多年来同心合力，携手前行，我们深以为荣。客户的信任和期望，寄予我们持续进步和优化以强有力的驱动。在未来的岁月里，我们将肩负使命，一如既往，追求卓越，增益社会。” —— 刘晨白，昆山紫鼎塑胶有限公司副总经理
“营口巨恒设备制造有限公司与赛特(德州)生物科技有限公司有多年紧密的合作关系。塞特在合作过程中对我们给予了充分信任与肯定，也是给我们的一种尊重和荣誉。他们先进的经营管理理念、强烈的创新发展意识和优秀的企业文化，对我们也起到了良好的示范和带动作用，使我们受益非浅。我公司非常高兴和荣幸与塞特合作，并期待我们的合作将更加精彩和辉煌。” —— 高鹏，营口巨恒设备制造有限公司总经理
文 | 杨丽玲
摄影 | Raul Ariano
