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【溯高美索克曼】罗黎阳:专注的力量

来自法国百年家族企业,业界领先的电力解决方案的提供者,溯高美索克曼中国在市场变革中稳步前行,大中华区CEO罗黎阳秉承企业的专注精神,与团队齐心披荆斩棘,拓展版图。

成立于1922年,溯高美索克曼(Socomec)来自法国,核心业务是低压电气网络的建立、控制和安全。作为UPS系统、市电切换、电源转换和测量专家,Socomec不吝惜将营业额的近10%投入到研发中,力求在技术上精益求精。

2020年,集团凭借新品Modulys XL以及全功率段模块化UPS,勇夺Frost & Sullivan 2020(沙利文奖)全球UPS新品创新大奖。Socomec推出的这款旗舰版系列,经过多年精心研发打造,展现了品牌引领市场的决心,以及对创新技术的不懈追求。

 

百年品牌成功关键

2022年,Socomec迎来充满意义的里程碑时刻,欢庆成立100周年。百年企业历经时间洗礼,依然处于业界领先地位,绝非偶然运气。

罗黎阳认为Socomec的成功关键,就在于企业的专注精神,“Socomec是一家务实专业的公司,百年来始终坚持专注,没有像一般公司一样不断扩张产品线,而是专注做好核心。”

Socomec目前在中国设有两家工厂,作为大中华区掌舵人,谈到公司中短期的发展方向,他举出3大重点:持续专注力、加速本土化策略、提高市场覆盖率。

“我们的目标非常清晰,首先是持续专注精神,作为我们这样一个规模的公司,能生存百年且不断成长,专注是成功要素,这包含了对行业和渠道的专注,未来也会把所有资源,都往专注市场的方向投入;在加速本土化策略方面,我们不仅要做到产品的本土化,也必须涵盖技术、生产、研发和创新层面的本土化;最后是加速市场的覆盖,我们有很好的产品和解决方案,目前需要做的是加强整体市场的覆盖,包括了渠道、地域和整体市场影响力上的覆盖。”

在推进未来扩展的计划中,他提出专注于6大行业的发展:医疗、新能源、数据中心、基础设施,先进制造和商业楼宇,借此推动品牌对市场的影响力。在加速本土化的过程中,他也坚信“立足中国,服务全球”(In China for China,In China for Global)的愿景,计划未来2到3年内,实现90%的销量来自于中国本土生产的目标,打造国内供应链,建立中国研发和技术团队,开发符合中国市场需求的特色产品,并在15个中国省份中加大覆盖率。

 

掌握先机,当规则制定者

踏入2022年,领航者必须具备怎么样的宏观视野,才能领导企业,化危机为转机?罗黎阳认为2022年的关键词是“不确定性”,作为掌舵者,必须洞悉未来5到10年经济发展的大趋势,尤其是对某些行业带来的机遇。

“领导企业不单单是做趋势的顺应者,更要做行业机遇的规则制定者,这也正是Socomec一百年来始终能披荆斩棘,化危机为转机的秘笈。”

“在今年的全国经销商大会上,我讲过这么一句话:‘Socomec在中国的大量投资以及我的加入,不是为了打一场防御战,我们是来进攻的。’2021年,我们赢得了更多的市场份额,2022年,我们会继续。”

 

“接地气”的本土化战略

谈到中国市场变化,他点出中国在高速发展下,出现的数字化和自动化转型,而中国市场的发展速度和对新科技的接受度,早已远超过去引领趋势的欧美市场。

“在中国,大量数字化的应用很普遍,我想这是所有人都能体会到的,在日常购物,几乎没什么人再使用现金。生活环境体验也融入大量网络虚拟技术。”

他认为市场蓬勃发展,也带动行业的技术革新,“中国近十几年的时间,很多行业在技术上变成了领导者。整个新技术和新能源方面,中国市场的引领位置显而易见,因此我们要推动的,不能只是本土化的产品,因为那只是把原来符合欧洲市场需求的产品,变成本土化生产。我们要做的是提升本土化的研发和创新能力。”

谈到在竞争激烈的市场上,Socomec的核心优势,他认为除了对技术革新和市场变化的关注,企业拥有卓越的专业人才,也是公司突围的制胜关键。

“Socomec作为一家百年家族企业,长时间累积的企业文化也一种优势。根据我过去的经历,世界500强公司,尤其是上市公司,它们对短期业绩表现非常敏感,但作为家族企业Socomec更注重中长期表现,不会过于被短期财务数据束缚,这也给了我们更多灵活性。”

此外,他透露Socomec的企业文化追求大家庭氛围,“我们有自己的员工俱乐部、家庭日,还有许多公司活动,让大家感觉到一种大家庭的归属感。这种特殊的企业文化,也是我们的核心竞争力之一,增强团队的凝聚力。”

整体而言,要在大中华区保持竞争优势,他认为还是离不开“接地气”,“做到真正适应中国市场变化和需求。专注、专业和专一,这不仅是我们的口号,也代表了我们对中国市场和客户的承诺。”

 

危机管理智慧

疫情的不确定性,是各家企业共同的挑战,而应对危机的最佳方案是变通,他指出这包括提高组织的应变能力、产线的灵活调整、加强团队的能力,以及率先掌握市场的趋势动态。“我们在疫情期间,首先是把整体组织架构进行了大提升,确保组织、整体业务和营运操作上,能应对不确定性因素带来的变化。”

另外,与核心供应商之间保持紧密合作,也是挺过危机的关键。“我们希望把供应商当成合作伙伴,彼此共同成长。当我们在选择伙伴时,除了关注其表现能力,也会考量供应商的长期发展战略,与我们公司的战略是否能达到一个匹配度。”

他认为企业和供应商并不属于单向关系,“在选择供应商时,我们也会让他们参与到我们的全球战略,并考量供应商的能力能不能跟我们比肩,透过合作产生更大的火花,带给双方更多的价值。尤其目前我们看到的全球物料短缺和芯片短缺等问题,当你和供应商建立稳固的合作关系,在危机时刻,更能得到他们的支持。”

本土化始终是Socomec的核心战略,这也包括与优秀本土企业进行深度合作,他举例说:“2007年我们与科都电气成立合资公司,便借助科都强大的制造能力、实验能力和‘中国速度’,成功地推出多款新产品,支持了全球业务的发展,也更坚定了我们本土化的决心。”

 

中西文化融汇的领导哲学

谈到个人的领导风格,罗黎阳说:“我的管理风格属于充分授权型,同时鼓励团队间的协作,以结果为导向,也非常重视员工展现的价值观。”

Socomec始于法国,他在管理模式上是否也融汇了西方管理模式与东方哲思?他指出:“Socomec是一家法国百年家族企业,因此我在管理模式上既要尊重法国家族企业中强调沟通、信任的文化,同时也融汇了我们中国讲究实干以及极强执行力的特点。”

疫情之下世界风起云涌,作为领导者,他如何锻炼团队的韧性和适应性,保持高度竞争力?他透露去年与管理团队开了3次领导力论坛,不谈业务,只专注于如何建立卓越运营、客户为先的文化,“我坚信,优秀和正确的企业文化,会培养团队的韧性和适应性,在快速变化的大环境中,保持高度竞争力。”

做出正确决策是CEO最重要的职责,他认为任何决策都伴随着风险,在面对必须做出重大决策的时刻,他的两大关键考量是“机会及利益是否足够大?最坏的结果我们是否能够承受?”

在商场上难免有逆境,他选择积极看待,“逆境或变化不一定是件坏事,我们唯一需要做的是冷静地分析判断,找出那条把这件事变成好事的路,而这条路,一定存在。”

对他来说,生命是一场专注力的修行,“真正的高手,必定专注到极致”,这也呼应了Socomec的核心精神。

在商场上,他则相信居安思危,“我觉得受用无穷的一句金玉良言就是巴菲特说过的:‘最重要是不断保持危机意识,并把危机意识渗透到整个公司。’”

 

鸣谢以下合作伙伴:

“2007年,科都与法国Socomec成立合资公司:浙江溯科电气有限公司,至今,双方合作已持续了15个年头,共同合作研发多款产品,远销海内外。Socomec团队丰富的专业知识一直在业内享有盛名,在合作期间也给予了我们诸多帮助,才使得我们有了如今的成就,非常感谢Socomec对科都的信任和支持。”——郑雪英,科都电气股份有限公司销售总监

 

文:王莉雁

摄影:RAUL ARIANO

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